Le paradoxe qu’on observe
Les formations sont de meilleure qualité. Les contenus sont pertinents. Les animateurs sont bons. Et pourtant, quand on regarde ce qui se passe réellement dans les équipes, peu de choses ont vraiment changé.
Ce n’est pas un échec de la formation. C’est un constat : il y a un fossé. Entre le manager qui sort de la formation, énergisé, et le manager au quotidien qui revient à ses anciens réflexes. Entre ce qu’il sait, ce qu’il a envie de changé et ce qu’il fait vraiment.
Les apports indispensables de la formation
Et pourtant, quand une organisation décide de former ses managers, elle pose quelque chose d’essentiel : une base commune. Dans la plupart des organisations, le management se construit au fil de l’eau, par l’expérience, par imitation, parfois par tâtonnement. Sans cadre commun, sans langage partagé, chacun développe ses propres repères sur ce qu’est un bon manager, ce qui est attendu, ce qui est acceptable.
La formation vient poser ce socle collectif. Elle donne des outils concrets et installe un cadre de référence partagé. On dispose ainsi des mêmes repères pour agir et pour se comprendre.
Elle fait aussi quelque chose de plus discret, mais tout aussi précieux : elle révèle ce qu’on ne voyait pas. Le modèle des quatre stades de compétence l’illustre bien.
Malgré l’expérience, nous sommes à l’égard de certains sujets inconsciemment incompétents. Nous avons des angles morts, mais nous ne le savons pas. En management, c’est la même chose. La formation amène à voir ces angles morts. Ce passage à la conscience de ses propres limites, même inconfortable, est le point de départ de tout changement sérieux.
À partir de là, il est possible d’amorcer une première mise en pratique. Un plan d’action, une nouvelle habitude esquissée, un premier essai en conditions réelles. Mais atteindre le stade où les bons réflexes deviennent naturels, où la posture est vraiment intégrée, sans effort conscient, c’est une autre histoire. Cela suppose de la répétition, des situations variées, des retours réguliers dans la durée.
La formation est donc un point de départ indispensable. Elle transmet un socle et des savoir-faire. Mais elle ne constitue pas une destination finale.
Les vrais sujets en jeu
Entre « je sais » et « je fais », il y a … du travail ! Et ce n’est pas juste une question de mémoire ou de répétition. Prenons un manager qui sort d’une formation sur l’écoute active. Il a compris le concept. Il sait qu’il devrait écouter sans juger. Et puis il rentre dans son équipe, face à une situation tendue, et il revient à son ancien réflexe : diriger, trancher, valider. Pourquoi ? Trois raisons s’entrelacent.
D’abord, il y a la posture elle-même, ce qu’il dégage, pas juste ce qu’il dit. Un manager qui dit « je t’écoute » mais qui tape du doigt sur le bureau ou gesticule dans tous les sens, ne transmet qu’une chose : son impatience. C’est ça que l’équipe reçoit, pas le message.
Ensuite, il y a notre cerveau. Il est aversif au changement. Utiliser l’écoute active demande plus d’effort que d’utiliser son ancien réflexe. Si l’effort n’est pas compensé par un bénéfice immédiat visible, le cerveau va naturellement privilégier l’économie d’énergie.
Et puis il y a l’isolement. Il affronte ça seul, sans retour, sans quelqu’un pour le confronter à ses contradictions (« Tu dis que tu écoutes, mais tu as posé qu’une seule question et qui plus est fermée »). Sans ce regard externe, il ne voit rien de ce qui ne marche pas.
C’est quand tous ces niveaux bougent à la fois que la transformation devient réelle. Et c’est quand nous nous attaquons à tous ces niveaux à la fois pas juste l’un d’eux que nous sortons enfin du fossé. Pas en formation seule, mais dans la durée, face au réel, en étant régulièrement re-challengé, questionné, confronté à ses propres contradictions.
Alors la vraie question devient : comment créer cet espace-là ? Un espace où un manager peut vraiment se transformer, pas juste apprendre et améliorer ses savoirs ?
