L’évolution du management
Pendant longtemps, devenir manager était la suite logique d’une expertise technique. Le bon manager était celui qui connaissait parfaitement le métier, le terrain, et qui savait résoudre les problèmes techniques. Le management n’était pas vraiment considéré comme un métier en soi, mais comme une évolution naturelle dans une carrière.
Progressivement, notamment à partir des années 90–2000, le rôle du manager évolue. Il ne s’agit plus seulement d’être un expert, mais d’obtenir des résultats avec et par les autres. Le manager devient responsable de la performance collective.
Mais ce sont surtout les crises et les transformations des quinze dernières années (crise financière 2008, transformations digitales, guerre des talents, Covid, quête de sens, instabilité économique et transitions écologiques) qui changent profondément la perception du métier. Les organisations vivent désormais dans un changement permanent, l’incertitude devient la norme, les environnements se complexifient et les formes d’organisation évoluent : passage d’organisation hiérarchiques à des structures matricielles, travail en mode projet, organisations en réseau, voire pour certaines entreprises des modèles plus distribués ou libérés (Le modèle de la spirale dynamique met en avant les systèmes de valeurs et de pensée prédominant dans les organisations qui génèrent des formes d’organisation différentes).
Dans ce contexte, le manager ne peut plus seulement être un expert ni même uniquement un organisateur. Il doit accompagner le changement, réguler les tensions, faire coopérer, donner du sens, développer l’autonomie, arbitrer dans l’incertitude.
Concrètement, nous vivons un véritable changement de paradigme : le management n’est plus seulement un rôle ou une fonction, mais un métier à part entière, qui nécessite de développer une posture, des compétences spécifiques, une capacité de recul et de compréhension des dynamiques humaines et organisationnelles.
Passage d’une évolution désirable à un métier qu’on évite
C’est dans ce contexte que la réalité des managers évolue fortement. Pendant longtemps, accéder au management représentait une reconnaissance, une évolution désirable : davantage de responsabilités, de visibilité, de statut. Aujourd’hui, ce tableau s’est complexifié.
Les managers font face à une pression accrue pour produire des résultats, souvent avec des moyens contraints, des délais réduits et des équipes elles-mêmes sous tension.
À cela s’ajoute une forme d’isolement croissant. Pris en étau entre les exigences du haut et les besoins du bas, les managers de proximité et intermédiaires en particulier, absorbent les tensions sans toujours disposer des ressources nécessaires pour y faire face. Un autre élément contribue à cet épuisement : le regard porté sur les managers a profondément changé. La critique est devenue plus ouverte et plus directe. Les collaborateurs s’expriment davantage, les espaces de feedback se sont multipliés avec des intentions par toujours bienveillantes. Le manager se retrouve ainsi en position d’être évalué en permanence : par sa hiérarchie sur ses résultats, par ses équipes sur sa posture et son humanité, par ses pairs sur sa capacité à coopérer. Cette exposition constante crée une forme de pression identitaire. Cette réalité est d’autant plus difficile à vivre que le manager dispose rarement d’espaces pour en parler, pour douter et pour se tromper sans conséquence.
Le métier est devenu plus exigeant, plus complexe et paradoxalement moins reconnu. Ce décalage entre les attentes et les conditions réelles d’exercice explique en grande partie pourquoi le management attire moins, et pourquoi ceux qui l’exercent s’y épuisent parfois. Les chiffres parlent d’eux même, selon une étude IPSOS 2024, 52 % des jeunes actifs envisagent de prendre un poste de manager versus 68 % en 2014.
Et si le problème n’était pas le métier, mais comment on l’accompagne ?
On entend souvent : « Le management est devenu trop dur. Les jeunes ne veulent plus du stress et de responsabilités. » C’est vrai que le métier s’est complexifié. Mais je fais l’hypothèse que le sujet est ailleurs. Il me semble que ce qui a changé entre autres, c’est qu’avant, on devenait manager et on apprenait en faisant. On s’arrangeait. On testait. On pouvait prendre le temps de construire progressivement sa posture. Aujourd’hui ? On devient manager et on est immédiatement exposé, évalué et jugé. Par le haut, par le bas, par les côtés. Le vrai signal, ce n’est peut-être pas que le métier est trop dur. C’est que les gens voient des managers qui doivent avoir l’air de maîtriser alors qu’ils découvrent et qu’ils ont peu d’espace pour tester et évoluer dans leur posture et leur pratique. Et ça, c’est un choix organisationnel. Ce n’est pas une fatalité du métier. C’est comment on a décidé d’accompagner les managers dans cette évolution.
La question n’est donc pas : comment on fait pour que le management redevienne attirant ? Mais plutôt : comment on transforme la façon dont on accompagne quelqu’un qui devient manager, pour qu’il sente que c’est un apprentissage possible ?
