Le développement d’un manager
Dans chaque transition : collaborateur → manager de proximité, puis manager de proximité → manager intermédiaire, le vrai sujet c’est la transformation sur le plan identitaire, les compétences sont en second plan.
Le jeune manager doit d’abord désapprendre. Arrêter d’être le meilleur technicien pour tirer sa valeur de la performance des autres. C’est un déséquilibre réel, une perte de repères avant de nouveaux repères.
Le manager intermédiaire, lui, affronte un paradoxe encore plus serré : responsable des résultats sans en maîtriser directement la production. Les repères opérationnels s’estompent. Le contrôle devient indirect. La tentation de reprendre la main est permanente. Sa légitimité repose désormais sur sa capacité à structurer, arbitrer, développer ses pairs, pas à apporter les solutions. C’est un déplacement du rôle, pas un élargissement.
Le manager qui accède à une fonction exécutive doit également déplacer son regard. Il ne s’agit plus seulement de faire réussir son périmètre, mais plutôt de contribuer à la réussite de l’ensemble de l’organisation, en se focalisant notamment sur les interdépendances, clarifier le cap, arbitrer les ressources et prendre soin de la qualité de la coopération et des relations.
À chaque étape, il y a souvent un moment de fragilité et un travail pour faire évoluer sa posture.
Le piège invisible : l’expérience qui renforce les automatismes
Là commence éventuellement le vrai problème.
Un manager qui répète les mêmes schémas sans les questionner accumule des années de pratique, pas des années de progression. L’expérience peut même renforcer les automatismes contre-productifs, installer durablement des croyances limitantes, creuser des angles morts.
Et c’est particulièrement vrai (sans faire de généralités évidemment) quand on devient senior.
Paradoxalement, c’est lorsque nous sommes expérimentés que l’apprentissage devient le plus difficile. Les certitudes se sont renforcées. Le statut crée une protection invisible: les feedbacks se raréfient, les équipes osent moins dire ce qui ne va pas, l’entourage professionnel tend à confirmer plutôt qu’à challenger. Le manager senior évolue parfois dans une forme d’entre-soi sans le savoir.
Ce qui transforme l’expérience en apprentissage, c’est quelque chose de beaucoup plus difficile à cultiver seul : le recul. La capacité à observer ce qui s’est passé, à comprendre pourquoi, à identifier ce qu’on ferait différemment. Sans ce travail réflexif, l’expérience tourne en rond.
Continuer à apprendre c’est donc un acte volontaire et souvent contre-intuitif. Cela demande de chercher activement ce qui pourrait déstabiliser ses certitudes, consulter des pairs qui challengent, accepter un accompagnement qui permet de voir ses angles morts et qui remettent en jeu ce qu’on croyait acquis.
5 conditions pour poursuivre son développement
Le développement managérial durable ne se décrète pas. Il repose sur des conditions concrètes, j’en propose 5.
- L’humilité : C’est la capacité à maintenir une image de soi stable tout en restant ouvert à évoluer. C’est savoir ce qu’on vaut et accepter qu’on n’ait pas tout compris. Ces deux choses ne s’excluent pas, elles se renforcent. Le manager qui fait preuve d’humilité et qui accepte de se remettre en question ne craint pas le regard de son équipe. Il n’a pas besoin d’avoir toujours raison. Et paradoxalement, c’est ce qui lui donne une autorité durable.
- La curiosité : considérer le management comme un métier à part entière, qui s’étudie et continue de s’apprendre. Cela suppose de rester en veille, mais aussi d’accepter de déplacer son regard : lire, écouter, rencontrer personnes qui portent des idées qui ne confirment pas toujours les siennes.
- On peut regarder le métier à travers plusieurs prismes : la psychologie, la sociologie, les neurosciences, la systémie, la philosophie … L’enjeu n’est pas d’accumuler des savoirs, ni de trouver une grille qui expliquerait tout. C’est de multiplier les angles de vue pour mieux comprendre ce qui se joue dans une situation et rester ouvert à ce qu’on n’avait pas vu.
- La réflexivité : cette capacité à prendre du recul sur sa propre pratique, régulièrement, et pas seulement dans les moments de crise. Tenir un regard sur soi sans complaisance ni sévérité excessive.
- L’accompagnement : coaching, mentoring, supervision, formations, groupes de pairs qui crée un espace de réflexivité, qui permet de nommer ce qui bloque, d’envisager d’autres façons d’être. Pas seulement lorsque nous sommes en difficulté, mais aussi avec une intention de progresser.
- La permission de ne pas savoir : qui suppose une culture managériale et organisationnelle qui valorise l’apprentissage autant que la performance. Là où l’erreur est permise, les managers apprennent. Là où seul le résultat compte, ils se protègent.
Un manager qui continue à apprendre toute sa vie n’est pas un manager qui doute de lui. C’est un manager qui a compris que la progression n’a pas de ligne d’arrivée et que c’est précisément ce qui rend ce métier exigeant, vivant et profondément humain.
La question pourrait devenir alors : Si l’expérience seule renforce souvent ce qu’il faudrait remettre en question, et que les certitudes nous protègent mieux qu’elles ne nous aident à évoluer, quelles actions concrètes menez vous pour sortir de ce piège ?
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